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    创业公司如何花钱:4个坑和3个评估标准

     2016-10-27 08:54  来源:钛媒体  我来投稿

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      摘要:从投资者的角度来看,把钱投给那些“需要钱”的人风险更大,而且那些独立于公司财务系统之外的人也被认为是不靠谱的。为了避免这样的风险,一定要给自己发工资。

      

    创业公司如何花钱:4个坑和3个评估标准

     

      我们常听到这么一句话:“会花钱的人才会赚钱!”那么,对于创业这样的话合适吗?据网络媒体爆料,半年时间,神奇百货公司融得的2千万风投资金已花掉一大半。其创始人95后女孩王凯歆不得已裁员将近七十多人,只留下十来名员工,并宣布阶段性暂停售货,重新学习如何合理管控公司现金流。

      

    创业公司如何花钱:4个坑和3个评估标准

     

      曾有人对141家创业失败的公司进行了调查研究,总结出占比最多的 25%失败的原因都是资金问题。什么才是创业公司花钱的正确姿势?在创业初期,控制成本,减少不必要的开销。

      一、办公场地花钱问题

      创业初期由于资金、人力、物力等方面都基本为“0”所以在花钱方面,租用办公场所以省钱为主,不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里创立了大疆创新;谷歌最初成立的时候,办公室设在一个租来的车库里。阿里巴巴马云也是在自己家的房屋里完成了18罗汉的召集,很多成功的企业是从一个不起眼的办公室成长起来的。

      如果办公场所对生意没有真正的帮助,先把精力放到做成业务、产品上,等到公司进入正常的发展轨道,再慢慢扩张。这也是现在很多创业公司的做法,一方面帮助自己省下了一笔开销,另外,也可以考验一个团队的初心,能跟着自己吃苦耐劳的员工,相信明眼的老板都不会亏待他的!

      总结经验:在创业早期,尽最大可能降低固定成本支出??梢钥悸前鸭一蚬⒌卑旃?如果所在的城市有孵化器,也可以了解下。有的孵化器即便公司的营业收入在逐步增长,可以预支一些费用,也要尽力确保不会被大额的租金等开支给压垮。

      

    创业公司如何花钱:4个坑和3个评估标准

     

      二、员工数量花钱问题

      创业公司初期应当控制员工数量,合理设置员工薪酬福利。员工的数量并不是越多越好。至于,创业公司初期招多少员工合适,在这里也不能为大家一一解答,因为,各公司的情况不一样,产品业务需求也不一样,所以很难综合,举例:2011年的时候,凡客诚品公司有一万三千多名员工,然而也就是在这一年,凡客亏损6亿。

      创始人陈年说:“公司越热闹,烧钱混日子的人越多。”通过精简组织架构,凡客诚品只剩下不到300人,业务也运转得很顺畅,“现在凡客资金很充足,够活十年的”。营销上也有办法,实在卖不动了,被人遗忘的时候,跳出来骂周杰伦是“傻X”结果年过半百的阿年被杰伦的粉丝骂的体无完肤。

      总结:把公司的人数控制在一定的范围,提高员工的工作效率,初创公司成功的可能性将会大大增加。

      

    创业公司如何花钱:4个坑和3个评估标准

     

      三、员工薪酬福利问题

      员工的薪酬福利是初创公司的一项大支出。神奇百货采用猎头招聘,开出平均高于市场水平20%以上的薪酬,短短两个月时间,把团队从30人扩张到80人,薪酬福利支出大大增加。有书本说,创业是一项艰巨的工作,不能花太多钱在昂贵的薪水和不必要的员工福利上。如果一定要给员工发福利,那么确保这些福利待遇和工作任务、目标挂钩。这样做的好处是,不仅节约了资金,也将由此建立起一个节俭的企业文化。

      

    创业公司如何花钱:4个坑和3个评估标准

     

      四、BOSS 个人财务管理问题

      作为公司的创始人,这意味着你拥有公司,但如果你认为公司的钱就是自己的钱,问题就来了,你很可能会因为个人原因挪用公司的资金。小编建议,坚持将个人财务和公司财务分开来管理,像其他员工一样,给自己付薪水。为公司工作可以让你赚钱,另外这也会阻止你动用公司的资金。

      有大部分财务培训公司认为,创始人不给自己发工资,对公司和自己都不利。因为从投资者的角度来看,把钱投给那些“需要钱”的人风险更大,而且那些独立于公司财务系统之外的人也被认为是不靠谱的。为了避免这样的风险,一定要给自己发工资。

      

    创业公司如何花钱:4个坑和3个评估标准

     

      五、融资后钱如何花的问题

      关于这个问题,我觉得才是今天所讲的重点,因为很多创业者拿到融资后,首先做的事就是和创业合作伙伴找一地,大肆吃喝庆祝一番,然后,汹涌澎湃的进入创业“烧钱”冲刺阶段,完全忘记了当初那句俗话,钱要省着点花...

      以 A、B 两家公司作为案例来讲,到目前为止他们都发展的非常不错。

      这两家公司在过往都融了 1 亿美金,也各有竞争对手—— A 公司的竞争对手大概融了 2 亿美金,是 A 的两倍;B 公司的竞争对手则是融了 2000 万美金,是B公司的 1/5 。

      A 和 B 都面临着扩大市场的需求,并做出了不同的选择——A 公司选择了稳健路线,在过去一年里开拓了 5 个城市;B 公司则比较激进,在完成融资之后的一年里,扩张到 30 个城市。

      今天来看,A 公司手上还有 70% 的钱,B 公司手上还剩 30% 的钱——即便 B 公司已经全面领先对手,但在尚未盈利的今天,面对趋于谨慎的资本和仍需弹药扑杀的市场,B 公司后续经营和融资的压力显然是更大的。

      结合以上这个“网红”案例,我们通常遇到的情况是什么呢?创始人在完成融资后,直接撒手花钱,刹不住车、敲不响心中关于资金规划的警钟。这时候我会建议他们坐下来,首先问自己三个问题:

      融到钱后该怎么花?

      花钱的节奏是什么?

      花钱的效果怎么检验?

      具体问题具体分析

      1、融到钱后该怎么花?

      调整心态,做好花销的规划。许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁,因为你们觉得拿了钱就是用来花的,为什么拿了钱之后还想那么多?

      可是许多人万万没想到市场是随时变化的,你在做这一轮融资承诺的运营效果是有可能不如预期的……你在给投资人看的数据也许会成为一堆废纸也说不定! 就像股市吧,每天都在涨与跌,你不可能说找一精确数据预测好了从那个点进然后那个点卖,我不信什么专家,我只相信止损数值才是真理!

      建议:拿到钱后,首先我们建议你想一下钱怎么能花到 18 个月,这非常重要。而且你要知道,计划用的 18 个月,你可能 12 个月就会花光;如果你只按照12个月规划这笔钱,有可能9个月就没有了。(钛媒体查询得知:从做产品设计、投向市场、得到用户反馈,最短需要6个月,如果在18个月内不去融资,有可能在做产品的时候已经剩下1年的钱。)

      2、如何把握花钱的节奏?

      关于这个问题,很多人都觉得,要是能一分钱不花该多好,就像貔貅一样只进不出,也不知道到最后会不会撑死?还是自我消化还原了,因为这个不是不可能啊,就像我们手机自带的某某助手、某某管家,每天清除大量的垃圾文件、多余照片、内容容量等,可是,你是否了解过他是怎么“消化”的?他们到了那里去了? 其实,最终的答案归结于“数据,信息处理”完事了!

      (1)补贴型花钱

      好了扯远了,如何把握花钱的节奏,其实举个例子就明白了,“美团外卖跟饿了么烧钱大战就是很好的例子,作为平等的竞争对手为了抢占市场份额,不断的用发红包券、给商家大额补贴等补贴形式来吸引用户到其平台合作和下单。”综合总结,竞争对手不花钱补贴客户,你为什么要按照惯性花钱补贴来拓展客户。比如, 美团只有你 1/5 的钱,饿了么首先花 1/5 一比一耗,剩下 80% 可以慢慢打。这就是所谓的“KPI”吧

      (2)占市场份额型花钱

      另外,管理半径非常重要,大多数公司最容易出现的问题是花钱太快。B 公司一年拓展了 30 个城市,管理半径问题会非常严重——最初的试点,你是 CEO 肯定全部盯着;但一旦全面往外扩,地方负责人至少要有你的一半能力吧?怎么短期内找到 30 个能人,不好找。即便你无比幸运找到了这 30 个人,他们能不能适应你企业的发展节奏,能不能抗住压力,能不能跟你保持良好的沟通?你会遇到一系列类似的问题,并且需要解决的人的数量要乘以 30。

      

    创业公司如何花钱:4个坑和3个评估标准

     

      (3)升级核心团队型花钱

      因为不是貔貅只进不出,所以再检验花钱的效果上,拿到钱第一个应该升级的就是;就是核心团队,有可能是技术核心、产品核心、业务核心等,总之,有钱了总得找一个大牛“镇场子”吧,在关键的地方有大牛“镇场”公司整体综合能力都会有提升。

      3、花钱的效果怎么检验?

      (1)商业模型是否升级

      最容易被大家忽略的一个点——你要重新思考业务模型是否应该优化和升级。你只要花钱就要想清楚,比如补贴,你要想你贴给谁,考虑补贴的效率和能达到的效果是什么?长期的 ROI 是什么样子?这个行业未来三年给我们贡献多少价值?

      (2)财务模型建立情况

      财务模型建立不起来,永远不要补贴,没有任何意义;低频的客户消费永远不要补贴,补贴没有任何意义。这个算不清楚,无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半,虚假繁荣。

      (3)财务报表的“颜值”是否漂亮?

      这个就不用过多的说了吧,一个公司老总不关心自己公司的财务报表这个应该说不过去吧,但是,也见过一些老板就是不看公司报表,直到公司拿不出钱发工资了,才知道“出事了”

      于是,经过各种企业培训 、各种企业管理商学院的培养,终于知道原来错在 缺少了一个把“门”的财务总监,每个业务部门都会以各种理由向 CEO 要钱,CEO 自己很容易开这个口子,但有一个好的财务,就会说 NO ——他会告诉你什么时候该说 NO,为什么要说 NO,这样才能帮你守住最后一道防线。但是,这样的财务总监少之又少!没有发展为合伙的财务总监估计就是履行“职业经理人”该干的份内事罢了!

      现金流是企业的生命线,所以即便财务知识看起来很琐碎、很难,但作为一家公司的创始人,一定要学会去把握好这件极其重要的事情,看住公司的生命线。比如:要给公司员工发工资吧,5万块现金流至少要留吧(看公司规模,即使是初创公司)

      

    创业公司如何花钱:4个坑和3个评估标准

     

      收笔,今天就写到这里,回顾总结一下就是:“提醒初创公司和拿到融资的公司,该怎么去花钱,如何花?花到那些刀刃上,这也是现在很多初创公司共同的”痛点“ ,只有到最后散伙的时候,在知乎各种论坛写创业总结的时候,才幡然醒悟!宁愿让员工误认你是一个”小气“ 的老板,也不能拿明天的希望来赌一个“阔绰” !创业跟居家过日子也是一样一样的,学会开源节流非常有必要!

      【钛媒体作者介绍:创业讲武堂】

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    责任编辑:佩佩   /   作者:创业讲武堂

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